Customer 360

Introduction

En juin 2019, je suis parti travailler pendant trois mois à Singapour au sein d'une équipe de spécialistes informatiques faisant partie du hub asiatique du groupe Air Liquide. Ils développaient en interne la plupart des logiciels dont ils avaient besoin alors que les autres hub préféraient acheter des solutions existantes. Cette particularité et ce savoir faire du hub Asie avait suscité de l’intérêt de la part de mes responsables à Paris.

Les bureaux d’Air Liquide à Singapour disposaient de peu de compétence en design. C’est ce qui a initié ma visite. A mon retour à Paris, j'ai continué à travailler deux mois supplémentaires sur le sujet avant de le laisser se poursuivre uniquement au sein des équipes de Singapour. Voici le récit de ce projet.

Trouver la bonne focale

L’objectif initial

L’objectif initial qui m’a été donnée à mon arrivée était d’aider une équipe à effectuer la fusion de trois outils existants pour donner forme à un nouvel outil de relation client (CRM) transverse.

Adapter mon approche

Pendant les premières semaines j’ai pris connaissance des équipes et des produits sur lesquels elles travaillait. J’ai conduit des utilisateurs cibles de l'outil.

Mon souhait de poursuivre un diagnostic des problématiques rencontrées et de proposer un cadre stratégique adapté à ma courte présence à Singapour a rapidement été influencé par mes interlocuteurs directs. Ils souhaitaient que je propose rapidement des interfaces et des solutions pour ouvrir des pistes sur la fusion des trois outils existants.

J’ai donc décidé d’aborder les problématiques d’usages que j’avait identifiés grâce à ma courte recherche en les intégrants dans des concepts que j’ai illustré à l’aide de maquette à moyenne fidélité.

Ce travail de synthèse entre les problématiques usagers et les problématiques liées à la fusion des solutions existantes m’a permis de formuler un défi prioritaire.

Un point d’accès unique

Le défi prioritaire était de permettre aux usagers d’avoir un point d’accès unique à l’ensemble des informations contenues dans les trois plateformes existantes. Il s’agissait en effet  de pouvoir consulter entre autres des clients prospect, des clients existants et des points de livraisons.

Mon objectif était de solidifier un parcours de recherche unique¹ pour tout ces objets et de dépasser les silos existants. Il s’agissait de gommer la provenances hétéroclites des données. Cette priorité a révélé la nécessité de décrypter la complexité des données existantes.

Repenser l’architecture d’information

Gérer la complexité

A partir de l’analyse des interfaces existantes j’ai expérimenté de nouvelles architectures d’informations. Je souhaitais apporter des gains en lisibilité et en découvrabilité. Ce travail de synthèse est passé  par l’élaboration de nouvelle maquettes.

Mes premières propositions furent infructueuses. Je n’arrivait pas à générer une discussions et obtenir des retours qui m’aident à avancer de la part de mes collègues.

Puis, l’une d’elle² a généré des commentaires et une discussion constructive. C’était une proposition inadaptée. Elle ne proposait pas une priorisation des informations pertinente. Mais cette proposition m’a permis de sortir d’une impasse et de commencer à proposer une structure commune pour les écrans du produit.

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Une base solide

Plus tard, en octobre, après être rentré en France, et grâce à l'apport d'une collègue chinoise en visite à Paris, j'ai suggéré une nouvelle arborescence³ qui respectait la hiérarchie et les relations des objets à chercher tout en offrant la possibilité d’un principe de navigation commun.

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Un nouveau principe de navigation

Grâce à cette nouvelle architecture, j'ai réussi à élaborer une nouvelle organisation de l'outil et à réévaluer ses principes de navigation. Les exemples suivants⁴ montrent différents états du parcours de recherche d’un client existant.

Cette nouvelle architecture a également permis de standardiser la structure des pages de consultation des informations de client, de prospect ou de point de livraison par exemple. L'illustration suivante⁵ montre la section projet qui correspond à un prospect.

Conclusion

Grâce à mon travail, les équipes de Singapour ont pu initier la refonte des outils CRM existants sur de nouvelles fondations. J’ai livré :

• Une nouvelle arborescence pour la solution
• Un nouveau principe de navigation unifié
• Des pages clients dont la structure est standardisée.
• Un design visuel qui peut être réutilisé pour différents cas d’usages sans pour autant constituer un design system complet.
• L’acculturation des équipes de développement et des équipes stratégique du hub de Singapour au rôle et aux méthodes du design.

Peu après mon implication dans le projet, ces équipes ont engagés un designer pour poursuivre le travail. Des tests ont été effectués peu après en Australie avec des équipes commerciales. D’après mon responsable, ces test furent très positifs et ont confirmés la pertinence des choix de conceptions effectués.

Pour conclure cette étude de cas, voici trois explorations d'interfaces qui se sont finalement révélées peu pertinentes au regard des enjeux clefs qui ont émergés au cours du projet.